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木下齊臺北演講側記Ⅱ：地方創生實踐篇

結束第一階段從業界觀點，剖析大學在地方創生中的角色與可能貢獻後，面對臺下聽眾接連拋出的資金如何籌募運用、從知識再造到地方創生的具體實踐方法、社區營造與地方創生的差異、民間與公部門在地方創生中的關係、傳統大學如何因應地方創生需求而改變……，各式各樣具體又契合實務需求的問題非但沒讓木下齊招架不住，反而令他備感驚喜，直呼在日本很少會有這麼踴躍的提問。

圖：現場聽眾提問踴躍。

地方創生起手式：小處著手、以終為始

「每次都是講到錢錢錢喔。」地方要創生，不論是最初的資金籌募、應用與成果的延續擴展，都會和錢扯上關係，深諳箇中道理的木下齊認為，地方創生要開始須從小處著手，先找能力可及的問題來解決。「如果一開始就想要針對城市裡最嚴重的問題去做，不僅是錢跟時間沒有辦法去應付，很多人可能做到一半就已經打退堂鼓了。」

他在高二到大三期間曾經歷一場經濟危機，手頭經營的事業全聽人建議，做了許多案子卻無法回收獲利，在股東大會上被憤怒的股東炮轟連連。最終，這場危機也成了木下齊人生的轉捩點，催生了他在日後應用在各種地方活化方案的營運法則──倒算法。

倒算法的原理簡單，只有四個字：「以終為始」，實際要做起來卻不容易，木下齊舉了兩個實例說明。首先是位於愛媛縣春日井市的「TANEYA（種屋）」，這棟過去販售種籽與菜苗的木造兩層建物，在屋主過世後要重新活化。木下齊和開發團隊討論，希望新店面能為商店街帶來活力，成為年輕人聚集場所，所以規劃邀請高毛利型的業種如餐飲、才藝教室等進駐共用空間。找到房客後，先確認店家需求與可負擔租金，再乘上資金預期回收年限形成翻修預算，才正式動工。

這種方式打破過往先投資整建再招租，卻因房客扛不起房租只能空房養蚊子的困境，直接翻轉作業流程，非但投入的資金能確保回收，房客也能負擔得起，未來還有盈餘能進行再投資。木下齊強調，用倒算法翻轉工作流程時，人的想法也要跟著倒轉，若提供施工、管理、服務的業者也能因應這樣的新做法，生意將會多到做不完。

又譬如「設計」是地方創生中提高價值的重要手法，只是設計不能只憑開發者自己的喜好盲目進行，必須用行銷的方法來導入設計，以終為始，預先設想目標客群和他們的需求喜好，並將設計是否能提升空間價值，也能創造營收、協助回收投資成本的角度納入考量。木下齊提醒，越是鄉下、越是地方的案子，越是要找一流的設計師來做設計。儘管這些設計師平常開價昂貴，可是當推動者很有心想要做一個成功案例的時候，他們也會破例來協助。

圖：倒算法流程（幣值為日圓）。

而在岩手縣紫波町「OGAL PROJECT」，更是官民聯手將倒算法運用得淋漓盡致的例子。原本町公所要在車站前興建一座三層樓的水泥建築，卻因財政困難而和民間合作，由民間團隊向金融機構借貸，興建結合公共需求與商業營收的複合式設施。民間團隊介入後，運用倒算法進行企劃，先尋找願意進駐開業的房客，卻發現客戶無法負擔預設租金，便改變計畫轉而興建二層樓的木造建築，委由本地業者共同承包，不須仰賴外地的大型建商。實際開發規模也能符合地方需求，不再濫造大而無當的賠錢建物。

肩負營運風險的民間團隊，以靈活的業務能力確保資金來源，將人來人往的圖書館等公共設施視為「集客裝置」，能帶動周邊商辦人潮，不僅創造了就業機會，也透過設置產地直銷市場，擴大當地農產的流通。對財政匱乏的地方政府來說，不需要投入開發資金就能坐收地租，也能提供住民必要的公共服務設施，是極具吸引力的新選擇。只是，同時還需要改變舊思維，兼顧「公共性」與「市場性」，調整制度與環境，才能以「官民合作」（Public Private Partnership, PPP ）事業發展地方創生。這對向來保守的公部門而言，更是艱鉅的挑戰。

左圖為OGAL PROJECT結合官民力量，由民間開發具有圖書館、市場、育兒支援中心、辦公室等多功能型設施（圖片來源）；居民在能在右圖中的OGAL廣場，參與野餐和市集等交流活動（圖片來源）。

我們不是辦活動，是在做事業

相較過往以政府經費籌辦活動為主的社區營造，木下齊認為：「我們不是辦活動，是在做事業。我們要把自己做的事情變成事業，從事業裡賺錢，形成可以持續做下去的結構，再把賺來的錢回饋給當地。」而地方創生的主導權也從中央政府移轉到地方。過去地方總是向中央尋求發展的答案，木下齊和伙伴們卻反其道而行，從地方中找出問題和可能解方，整合各地做法，形成有體系的「know-how」。

解決地方課題的知識再造過程中，他們也和地方官員一起討論制度和法規鬆綁的方式，在各自的崗位上分頭並進，以技能和智慧相互支援。木下齊說：「日本終於走到這一步，地方開始可以自立了！」他覺得一個國家要變好，首先地方必須要能自立，創造出自己的魅力，這樣由地方串連起來的國家總體才會好。

在官民合作的過程中，木下齊認為民間需要保持獨立性，和官方站在同樣平等的立場上進行討論。他說：「如果我們從政府那裡拿了很多錢的話，我們就會開始擔心，如果今天講了任何政府不喜歡聽的話，他可能就不給我錢了。這樣會導致我們最後嘴巴都閉起來，什麼都不敢講。所以獨立是非常重要的！」因此不論在中央或地方相關的創生會議中，他都秉持該批評就批評，直言不諱的一貫立場。「但是從來都沒有因為這樣，他們就拒絕我參加這些會議。」他笑著說。

圖：國發會曾旭正副主委向木下齊提問，他和伙伴在日本各地從事的地方創生事業與社區營造的異同。

從小計畫開始改變大組織

木下齊曾在著作裡提到，推動地方活化時會遇到「事業、制度與組織」的三道牆。事業是將地方整體視為一間公司，由民間以橫跨政府、民間的角度，創造能夠營利的事業；而法律、規章等制度面的限制，則有賴於政府的突破與鬆綁，創造支持地方活化的環境。不論官方或民間，最大的阻礙都來自於「組織的牆」，因為組織是個人的集體組成，與個人的意志、情感及生活高度連結，還有長久積累下來的傳統包袱，而難以打破。因此，他觀察出許多成功的地方活化事業，並不是讓既有的組織產生變化，而是創建新組織，以新思維新模式「進攻」，並對既有組織壓力採取「防守」對策，來跨越組織的高牆。

所以當現場聽眾紛紛提出臺灣推動社區營造或農村再生計畫，經常由主管部門決定方向，思維限制了政策發展；或是大學要如何改變，成為地方追求創生的好伙伴，這類需要突破舊組織既有限制的問題時，行動力十足的木下齊總是建議先跳出組織，從小計畫開始，用新方法做出成績來反攻。

他認為組織裡每個人的想法都不同，想要突破創新，想讓別人聽你說話，就先從成立新公司或新組織，執行一個小小的計畫案開始。儘管開頭會遭受到許多批評與阻礙，不過當計畫案成功的那一刻，局勢就會立刻翻轉，有人會搶搭順風車，也有人想要跟你一起做事，「這個時候才是我們再去思考組織改造的起點」。「尤其是年輕人要把握時間，不要把時間花在那些聽都聽不懂的歐吉桑身上。」他再次叮嚀，將節省下來的時間直接去執行小計畫，成功之後才有可能鬆動組織，這是最快的捷徑。

而像大學這樣龐大的組織，和企業進行組織改造的觀念類似，需要在原有組織之外，成立新單位。由新單位進行實驗與創新，先用低廉的經費，以微小的組織結構，做出成功的案例。木下齊進一步說明，若從傳統組織結構進行改造時，會耗費許多人力與金錢，倒不如另外以輕盈、嶄新的組織來實踐，並且廣泛設立這種新的小組織，小組織之間串連成網絡，才有可能回過頭來突破障礙，改變舊有的組織生態。末了，他還不忘加上一句：「你們要做的時候請跟我聯絡。」

問答最後，木下齊特別回應聽眾詢問日本政府推動地方振興隊，提供三年薪水補助，送人才到地方去的政策看法。他指出目前地方流動到東京的人口每年有十二萬人，日本政府一年只送三千人到地方去，仍無法逆轉地方人口下滑趨勢，「這是用過去的老腦筋在解決問題」。強調溯源正本，適切的「問題設定」是地方創生首要之務的他說：「我們該思考的是，就算人口持續減少，怎麼樣能維持地方能繼續運作，讓地方可以過得富足。」

今年5月，他到法國有「香檳之都」美稱的埃佩爾奈（Épernay）參訪，儘管當地人口只有兩萬三千人，卻聚集了眾多著名的酒莊，居民平均收入遠勝法國其他地區。「就算這個鄉鎮人口再少，只要能有一個非常具特色的產業存在，人口再少都能是一個很好的城鎮。」當許多人都還在用上個時代的舊思維，迷信人口增加就可以解決問題，開設工廠就可以吸引很多人來地方的時候，木下齊用實例用行動來呼籲：「我們要改變思維，不是只有人口、只有工業才可以創造很好的生活，我們要換一個腦袋來思考新的因應方式！」

〔延伸閱讀〕

木下齊臺北演講側記Ⅰ：地方創生教育篇

木下齊臺北演講番外篇：大學與地方創生

地方為什麼要創生：曾旭正演講側記