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社會企業概念專題報導（四）：社會企業的耕耘與利基：多扶事業的案例

「競爭」是關鍵嗎？

「社會企業」要如何永續生存經營？這是相當重要卻難以直接回答的問題。無論是NPO、NGO進行組織型態的轉向，或者是新創的企業組織，社會企業都標榜著將「解決社會問題」設為企業的首要目標，接受低獲利的營運模式。由於強調道德價值的立場，社會企業獲得許多人的支持與掌聲，但也引發不少疑慮。懷抱低獲利、回饋社會目標的社會企業，真的能在市場經濟中扎根、取得穩固的一席之地嗎？畢竟，市場經濟雖然是取得資源的理想場域，但它也時是弱肉強食的競技場。

先前新作坊透過「中保無限＋」的案例，介紹了企業集團的立場。中興保全集團在提供銀髮接送的服務之前，已經經過了長達十年的醞釀期，做出完整的評估與籌劃之後，在一舉投入市場的競爭。企業會正面迎向競爭，因為他們的目標便是成為最強大的競爭者。

自由市場總是奉著「贏者全拿」的原則，大型企業在競爭取得優勢，並將獲利再次投入營運中，攻下更多的市場占有率，衝擊小規模企業的生存。社會企業要如何與大型的競爭者共存、如何在競爭中取得利基？這似乎成為迫切需要知道的課題。

「新作坊」編輯小組隨後在十一月下旬，訪談到多扶事業的創辦人許佐夫先生。採訪企畫以「競爭」為主題，瞭解多扶事業在面對到大企業投入市場的情況下，做出了哪些調整、因應，面對市場競爭的挑戰。不過在許佐夫先生熱情的接待解說下，小組成員逐漸發現，經營社會企業所面對的最大問題，其實並非市場的競爭行為。因此，自市場競爭的角度，探討「社會企業」和「一般企業」的差異，很可能從一開始就「問錯」了問題。

圖：多扶接送執行長許佐夫先生。

社會企業並非經營「藍海」

許佐夫先生首先指出，多扶事業在市場上面對競爭對手，並不是在「中保無限＋」投入之後才開始的，更早之前就已經存在規模不等的對手。多扶所遭遇到的競爭對手，有些很露骨地採取削價競爭的紅海策略，直接告訴消費者說，他們的接送費用參考多扶接送，但是「便宜50到100元」。

因此市場競爭對於多扶接送來說，一點也不稀奇。不過多扶並沒有花費太多的心力，來處理市場競爭的議題，也沒有透過價格戰或是其他優惠方式，和競爭對手進行價格上的白刃戰。

為什麼多扶接送能有這樣從容的態度呢？箇中道理其實非常簡單、明白：因為高齡接送服務的市場，根本不是什麼「藍海」市場，不是一塊讓人垂涎欲滴的大餅。許先生很坦白地承認，多扶接送的收費並不便宜，消費者乍看之下很可能會覺得「貴」，也給了競爭對手可以削價競爭的想像。但是事實上，即使採用這樣的價格，接送服務還是無法讓多扶事業獲利，仍舊虧損累累。也因此不需要花太多的時間，這些想要加入市場的競爭者，就會發現接送服務無利可圖，自動選擇退出了。

許先生還很打趣地說，多扶事業近年來經常接受國際的參訪，但是這些國外單位參訪的重點，卻往往是「為什麼多扶事業能撐這麼久？」這類尷尬問題。在國外，高齡接送服務的社會企業也時有所聞，然而在創業3年、5年之後，就會因為財務虧損而黯然收攤。因此國外單位想要瞭解，多扶事業的接送服務有什麼妙方，可以解決虧損的現實問題。不過事實上這裡面沒有什麼神奇的魔法，就只是繼續硬撐下去而已。

這打破了許多人的浪漫想像，以為社會企業的盛行，在於發現過去不曾注意到的藍海市場。事實上社會企業創業不會這麼美好，因為有利可圖的部分，早就已經被其他的先行者佔據了。真正剩下的，是那些利潤微薄、一般企業不願投入的部分。

舉例來說，當顧客提出關於旅遊方面的需求時，多扶首先便想到與專業的旅行社接洽、安排合適行動不便者的旅遊行程。然而多扶最後發現，因為醫療照顧各方面的各項條件，台灣的旅行業者們，其實並不熱衷高齡旅遊的業務，這些業務經過評估之後，都會得到風險與成本都明顯偏高的結論。也因此最後許先生選擇與伙伴們成立「多扶甲種旅行社」，規劃「多扶假期：帶著管家去旅行」，這是台灣第一個針對銀髮旅遊與家族旅遊切入的品牌，才得以回應顧客們的需求。

圖：「多扶假期：帶著管家去旅行」是台灣第一個針對銀髮旅遊與家族旅遊切入的品牌。

重回並堅守創業的初衷

許先生告訴我們，多扶事業能夠發展到今日，最大的動力來自不忘創業的初衷。許多人都聽過多扶接送創立的故事：許先生發現自己外婆需要代步服務時，卻很難約到公辦民營的復康巴士，方才自行創辦公司，提供行動不便者的接送服務。正由於公司創立的初衷，乃是解決自己日常要處理的問題，因此最初多扶事業的營運，不會將獲利率放在首要的位置，企業也才能持續運作下去。

多扶事業隨後發展的旅遊、輔具租借的服務項目，也都遵循著前述的模式發展：顧客和多扶確認了需要滿足的需求、而既有的市場不能提供足夠的服務，迫使多扶必須自行發展相關業務。這些業務不見得都能獲利，卻是依循初衷，因此多扶事業也就繼續經營下去，直到最後的綻放成果。

這正是「社會企業」、「一般企業」與「政府」，在介入相關市場時最大的不同。對社會企業而言，經營首要目的在於解決社會問題、滿足自身（或社區）的需求，因此能夠接受較低的獲利，也會根據服務對象的期待，進一步改變自身、提供更多的服務。然而當「一般企業」投入相關市場的時候，除了獲利之外，往往以「企業社會責任」（CSR）作為首要考量。「企業社會責任」的重要功能，乃是在回饋社會、提供服務的同時，也必須要能有效率提升企業的形象。花費額外的成本試探額外服務、建構全面性解決社會問題的方案，則非一般企業的專業強項。

「政府」提供的社會服務則出現更多的問題，由於部門分工導致各自為政，更進一步限制了服務的普及性及便利性。以復康巴士為例，其實自1990年劉俠（杏林子）女士引入復康巴士以來，台灣復康巴士的接送服務，迄今已經長達二十餘年了。而受到行政體系的重重限制，今日公辦民營的復康巴士服務，必須採取政府標案的形式，成為政府單位與承包業者的契約，衍生出許多相關的問題。例如跨縣市如何收費、乘客限定為只有領有《身心障礙手冊》或證明的居民、接送班次難以彈性排程等等。正因為外婆很難約到復康巴士的服務，成為許佐夫先生自行創業的關鍵動機。

圖：多扶事業的營運項目從接送服務拓展到無障礙旅遊、輔具租售等範疇，此為門市所展示的各種輔具。

雖然說民營的社會企業可以有更多的彈性，但多扶事業的業務發展過程中，仍受到政府各項法令的重重阻礙。多扶接送、旅遊以及輔具租賃的業務，都面對到法令規章中登記、場所、資本額等不同限制。許先生提到，過程中他還必須去向銀行抵押資產，才能滿足各項法令的要求；支持整個事業的繼續，其實還是回到初衷的堅持。

很諷刺的，政府各部門長期發展下來的法令規章，很容易對「社會企業」造成更多的影響。由於社會企業堅守價值，不將獲利放在首要考量，也就較少注重節稅、報帳、人事成本等各種獲利細節。例如多扶接送的每一趟服務都會開立發票，就並非所有的業者都堅持會做的事情。有的時候相較於市場的競爭，政府的管制反而會對社會企業產生更深遠的影響。

長期耕耘產生的綜效

圖：負責輔具業務的黃維傑經理示範爬梯機使用方式。

如果，如果多扶接送的服務，注定只是個賠本生意，以此類推的話，社會企業的前景豈不都是黯淡無光嗎？

對此許先生很肯定地說，整個創業的結果，並不會是徒勞無功的白忙一場，它最後還是能夠創造豐盛的成果。過去的堅持讓多扶事業，最終發展出難以取代的競爭優勢。今日的台灣多扶接送，是唯一個能夠全面性提供相關服務的企業組織，在接送服務、旅遊，或者是輔具租賃上，都有相關的證照與專業經驗。成為行動不便者服務的「第一品牌」。

當整個企業體的服務從「點」擴展到「面」後，全面性服務所產生的綜效，才讓多扶成為有獲利、收益的社會企業。這個擴展的歷程，經歷了長達七、八年的耕耘。多扶在服務上展現出的尊重與專業，讓它贏得顧客的信任及忠誠，更是無比重要的無形資產。

從多扶事業的案例來看，市場競爭並非真正左右社會企業興衰的關鍵因素，有遠比競爭更為重要的課題必須面對，也就是「解決社會問題」的初衷。社會企業必須持續面對、解決社會問題，更需要關注衍生出來的需求，才能夠穩固紮根在市場之上。就像多扶如果僅因關注初期的營收表現、或是僅固守既有的服務範圍上，那就很難走到今日苦盡甘來的收穫期。

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